Wer sich systematisch der Entwicklung seiner Mitarbeiter widmet, ist auf lange Sicht im Unternehmen erfolgreicher dennoch überlassen viele Führungskräfte diese wichtige Aufgabe aus Zeitnot der Personalabteilung. Das muss nicht sein!

Jochen Gabrisch ist nach Stationen bei Korn / Ferry und Towers Perrin selbstständiger Berater für Personalauswahl, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung.Claudia Krüger ist Diplom-Psychologin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum für Testentwicklung und Diagnostik derUniversität Fribourg, Schweiz. Mit den Schwerpunkten Berufseignungsdiagnostik und Wirtschaftspsychologie war sie zuvor an der Ruhr-Universität Bochum und als freiberufliche Beraterin tätig.

VorwortWerde also nicht müde, deinen Nutzen zu suchen, indem du anderen Nutzen gewährst.Marc AurelUnter welchen Bedingungen gehen Mitarbeiter motiviert und engagiert an die Arbeit? Und wie lassen sie sich zu Höchstleistungen anspornen? Stellt man diese Fragen einmal nicht den Führungskräften oder Personalexperten, sondern den Mitarbeitern selbst, erhält man im Kern relativ einhellige Antworten: Ihre Führungskraft unterstützt sie dabei, einen "tollen Job" zu machen und fördert sie in ihrer beruflichen, aber auch persönlichen Entwicklung. Das verwundert kaum, wenn man davon ausgeht, dass Mitarbeiter Leistung erbringen und einen Mehrwert für ihr Unternehmen erzeugen wollen, bei alledem allerdings auch ihre eigene Entwicklung und Karrierechancen im Blick behalten. Denn das Gehalt stellt nur einen kleinen Teil der Gegenleistung dar, die Mitarbeiter heute für persönliches Engagement und exzellente Arbeit erwarten. Der weitaus wichtigere Teil besteht aus interessanten und herausfordernden Aufgaben, Anerkennung, Lernchancen, Entwicklungsmöglichkeiten, Teamkultur und so weiter. Diese (Gegen-)Leistungen zu erbringen, also die Personalentwicklung, fällt in den Verantwortungsbereich der Führungskraft.Gerade in Zeiten, in denen die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zunehmend durch die Fähigkeiten und das Engagement der Mitarbeiter bestimmt wird, ist es von entscheidender Bedeutung, dass Sie als Führungskraft alle Anstrengungen daransetzen, ein Umfeld zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter mit vollem Einsatz ans Werk gehen. Personalentwicklung spielt dabei eine herausragende Rolle. Sie haben es in der Hand, durch Personalentwicklung sowohl das Wissen und die Fähigkeiten, als auch die Motivation und das Engagement Ihrer Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und zu fördern. Die Leistung Ihres Teams wird sich dadurch verbessern, was letztlich Ihnen zugute kommt: Ihr Team "trägt" Sie nach oben, wie es die Personalberater James M. Citrin und Richard A. Smith formulieren. Indem Sie Ihre Mitarbeiter zielgerichtet unterstützen und fördern, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, Ihre eigenen Ziele zu erreichen und sogar noch zu übertreffen, um ein Vielfaches. Zudem werden Sie durch gezielte Personalentwicklung die besten Mitarbeiter für Ihr Team gewinnen und halten.Die zentrale Frage, um die es in diesem Buch deshalb geht, lautet also: Wie können Sie Ihr Team und jeden Ihrer Mitarbeiter dabei unterstützen und fördern, erfolgreich zu sein?Diese Frage mag für viele ungewohnt klingen, weil sie in der Praxis kaum gestellt wird und weil sie von einem anderen Rollenverständnis einer Führungskraft ausgeht, als dies gemeinhin der Fall ist. Doch um es mit den Worten von Marc Aurel zu sagen: Eine Führungskraft ist dazu da, ihren Mitarbeitern Nutzen zu gewähren. Denn diejenige Führungskraft, die ihre Mitarbeiter fördert und unterstützt, sich ihnen mithin zu Diensten macht, wird durch sie ihren eigenen Erfolg erlangen. Im ersten Teil dieses Buches erfahren Sie daher zunächst, wie dieser Erfolg aussehen kann, warum sich Personalentwicklung für Sie lohnt und welchen Mehrwert Sie daraus für sich generieren können. Wir betrachten, wenn Sie so wollen, die Wirtschaftlichkeit von Personalentwicklung für Sie als Führungskraft und werden zeigen, warum Sie den vermeintlichen Mehraufwand auf sich nehmen sollten. Ein anschließender Blick auf die Praxis der Personalentwicklung und das Mitarbeiterengagement in deutschen Unternehmen lässt die Führungskräfte - so viel sei hier schon einmal vorweggenommen - leider in keinem guten Licht stehen. Am Ende dieses Buchteils haben Sie die Gelegenheit, anhand eines kurzen Tests festzustellen, inwiefern Sie selbst bereits einen fördernden und unterstützenden Führungsstil praktizieren.Im zweiten Teil lernen Sie mit der Triple-A-Methode eine pragmatische Vorgehensweise kennen, wie Sie Personalentwicklung in Ihre tägliche Führungsarbeit integrieren können. Die drei "A" der Triple-A-Methode, die für Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung stehen, lassen schon erkennen, dass wir unter Personalentwicklung weit mehr verstehen als das jährliche Mitarbeitergespräch oder die Auswahl eines Seminars zur Weiterbildung. Vielmehr ist Personalentwicklung in unserem Verständnis in die Führungstätigkeit eingebettet, ist Teil der täglichen Arbeit und tritt oft in Form von kleinen "Interventionen" auf: als anerkennendes "Gut gemacht", improvisiertes Brainstorming, interessiertes Nachfragen, hilfreicher Tipp, kritische Feedback-Runde oder als gemeinsames Überlegen der nächsten Aufgabe. Es ist häufig die Summe dieser kleinen, regelmäßigen Dinge, die zu außergewöhnlichem Engagement und somit zu exzellenter Leistung Ihrer Mitarbeiter führt. Eine zentrale Rolle nimmt dabei immer das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern ein. Durch die zahlreichen Übungen im zweiten Teil können Sie die Triple-A-Methode umgehend anwenden und sofort nutzen. Damit Ihnen die Umsetzung in Ihrem Führungsalltag noch leichter fällt, können Sie zusätzlich unseren E-Mail-Coach abonnieren, der im Preis des Buches bereits enthalten ist - den Zugangscode erfahren Sie auf Seite 216.Im dritten Teil schließlich finden Sie ganz praktische Tipps, wie Sie 14 ausgewählte Kernkompetenzen in Ihrem Team stärken können. Für jede einzelne dieser Kernkompetenzen gibt es hier Hinweise, wie Sie Ihre Mitarbeiter fördern beziehungsweise diese dabei unterstützen können, sich selbst weiterzuentwickeln. Dabei bezieht sich Entwicklung einerseits auf den fachlichen und methodischen Bereich, richtet sich aber auch in starkem Maße auf die individuelle Persönlichkeit. Um Ihnen Ihre Arbeit zu erleichtern, finden Sie in jedem Kapitel Anhaltspunkte für die positiven und negativen Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen, vorformulierte Fragen und Anregungen für das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern sowie auf die einzelnen Kompetenzen abgestimmte Tipps zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen in Ihrem Team. Damit haben Sie einen umfangreichen Katalog an der Hand, wie Sie Personalentwicklung in Ihre Führungsarbeit integrieren können, wie Sie einfach führen. Jetzt wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und vor allem viel Erfolg beim Ausprobieren der hier vorgestellten Hinweise und Tipps. Wir würden uns freuen, wenn sie Ihnen Ihren Job als "Personalentwickler" ein wenig leichter machen und Sie vielleicht sogar ein wenig Spaß daran finden. Wir sind uns sicher: Ihr Einsatz wird sich lohnen!Jochen Gabrisch und Claudia KrügerFrankfurt, Bochum, im Sommer 2005www.career-consult.netKapitel 1Personalentwicklung zahlt sich für Sie ausDie Förderung und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter verfolgt keinen hehren Selbstzweck, etwa damit diese "zufrieden" seien. Vielmehr lässt sich beweisen, dass Sie als Führungskraft einen ordentlichen Return-on-Investment realisieren, wenn Sie einen Schwerpunkt Ihrer Führungsarbeit darauf legen, Ihre Mitarbeiter optimal zu unterstützen und zu fördern.Stellen Sie sich vor, Sie hören von Ihren Kollegen, Mitarbeitern, Vorgesetzten und auch Kunden immer öfter Aussagen wie die folgenden: oDie Produktivität in Ihrer Abteilung wird immer besser, wie machen Sie das?oBei Ihnen ist immer so eine gute Stimmung, und der Output stimmt auch noch.oAus Ihrer Abteilung kommen ja auffällig viele marktfähige Innova-tionen, können Sie darüber nicht mal einen Vortrag bei den Kollegen halten?oSie wirken in letzter Zeit gar nicht mehr so gehetzt, nehmen sich sogar mal die Zeit für einen Plausch, scheint ja gut zu laufen bei Ihnen.oEs ist wirklich toll, für Sie zu arbeiten.oIhre Kundenzufriedenheit steigt seit langem kontinuierlich, wie stellen Sie das bloß an?oSie bekommen in letzter Zeit so viele Initiativbewerbungen, da müssen wir kaum noch Recruiting machen.oBei Ihnen gibt es kaum noch Fluktuation, haben Sie da ein Geheim-rezept?oIhr Service ist ja kaum noch zu toppen, da stehen Ihre Wettbewerber nicht so gut da - das kann ich Ihnen versichern.oWie haben Sie nur den Change-Prozess hinbekommen, ohne dass Ihre Leute murren? Hut ab!oWir finden, Sie sind eine klasse Führungskraft.oIch werde auf dem Flur immer öfter angesprochen, dass wir als tolles Team rüberkommen.oWenn ich mir überlege, wer den Job des Bereichsleiters am besten machen könnte, fallen Sie mir ein. Bei Ihnen läuft fast alles wie am Schnürchen und Ihr Nachfolger steht auch schon in den Startlöchern.Sie merken, dass die Auswirkungen eines Führungsstils, der darauf ausgerichtet ist, Mitarbeiter zu fördern, mannigfaltig sind. Sie reichen von der Mitarbeitergewinnung und -bindung über die Kundenzufriedenheit bis hin zur Arbeitserleichterung für Sie selbst. Und schließlich wird ein fördernder Führungsstil Ihrem Team einen Erfolg bescheren, der auch Ihnen als Chef oder Chefin zugeschrieben wird.Für diesen Erfolg gibt es eine ganz offensichtliche Basis: Je besser Sie Ihre Mitarbeiter bei der Leistungserbringung unterstützen, desto besser wird Ihre gemeinsame Leistung sein, desto zufriedener der Kunde, desto besser die Ergebnisse Ihres Teams. Denn die Brücke zwischen Ihnen und Ihrem Erfolg sind Ihre Mitarbeiter. Das gilt umso mehr in Zeiten, in denen sich die übrigen Ressourcen, wie beispielsweise die verfügbare Technik, weltweit immer mehr einander angleichen und gleichsam universell verfügbar sind. Ihren Mitarbeitern kommt dadurch eine zunehmend größere Bedeutung zu, wenn es darum geht, Wettbewerbsvorteile zu realisieren.Das sind alles natürlich noch keine Beweise dafür, dass ein fördernder Führungsstil auch tatsächlich wirksam ist. Doch Studien von John P. Kotter und James L. Heskett (Harvard University) sowie von Robert Cooke (University of Illinois) zeigen den Zusammenhang von konstruktiven Unternehmenskulturen und Unternehmensergebnissen auf. Konstruktive Kulturen, in denen die Führungskräfte über die Interessen der Aktionäre und Kunden hinaus den Belangen der Mitarbeiter große Beachtung schenken, haben eine direkte, positive Wirkung auf das Unternehmensergebnis. In diesen konstruktiven Kulturen herrscht ein Standard-of-Excellence, (Kunden-)Probleme werden tatsächlich gelöst, den Interessen der Stakeholder wird Beachtung geschenkt.wird den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, das zu tun, was sie gut können, eigenständig zu denken und auch ausgefallene Wege zu verfolgen, immer mit dem Ziel, hochwertige Produkte und Services herzustellen. Risiken werden dafür in Kauf genommen.werden die Mitarbeiter dazu angehalten, sich gegenseitig zu unterstützen und zu helfen, es herrscht ein kooperatives Arbeitsklima.spielt ein freundliches und für Veränderungen offenes Klima eine hervorgehobene Rolle und wird aktiv gefördert.In einer elfjährigen Studie von Kotter und Heskett entwickelte sich beispielsweise der Umsatz von Unternehmen, die diese Merkmale erfüllen, mehr als viermal besser als der solcher Unternehmen, deren Führungskräfte keine konstruktive Unternehmenskultur pflegten. Der Aktienkurs entwickelte sich etwa zwölfmal besser und der Gewinn 756-mal besser.Ein fördernder Führungsstil zahlt sich also im wahrsten Sinne des Wortes für Sie aus: Sie haben durch engagierte Mitarbeiter zufriedene Kunden und dadurch eine erfolgreiche Leistungsbilanz, ganz zu schweigen von der Anerkennung, den Aufstiegschancen, einem gut gefüllten Portemonnaie und - dem Spaß an der Arbeit.Zu ganz ähnlichen Ergebnissen kommen auch die Berater des Gallup Instituts in einer Studie, in der sie in 24 Unternehmen die Parameter Produktivität, Gewinn, Fluktuation und Kundenzufriedenheit mit der Qualität der Mitarbeiterführung in Form der Mitarbeiterzufriedenheit abglichen. Die wesentliche Erkenntnis der Gallup-Berater, nachzulesen in dem Buch Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln, besteht darin, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter ganz wesentlich vom direkten Manager abhängt und nicht vom Arbeitgeber. Oft hören wir allerdings, dass sich Führungskräfte selbst beschweren, dass die Dinge im Unternehmen nun einmal so und so seien, dass man (!) doch sowieso nichts machen könne, die Kultur - und schon gar nicht das Top-Management - kaum zu ändern sei und so weiter. Doch die Ergebnisse der Gallup-Studie machen Mut: Die Führungskraft hat die zentrale Rolle inne für das Engagement und letztlich die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter. Es lohnt sich also für Sie, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen: Sie als Führungskraft können den Umgang mit Ihren Mitarbeitern entscheidend beeinflussen - nicht der Vorstand oder die Geschäftsführung, nicht eine abstrakte, irgendwie gesetzte Unternehmenskultur und schon gar nicht "das Unternehmen".Doch die Gallup-Studie hat noch Weiteres ergeben. Die konkreten Erfolgsfaktoren, die positiv mit den Indikatoren Produktivität, Gewinn, Fluktuation und Kundenzufriedenheit korrelieren, sindodie Kenntnis und Akzeptanz der Ziele und Erwartungen;odie Ausstattung mit den zur Zielerreichung notwendigen Arbeitsmaterialien;oAufgaben, die den eigenen Stärken entsprechen;oeine regelmäßige und zeitnahe Anerkennung für gute Arbeit;odie Anerkennung der Person auch jenseits der Arbeitssituation undoeine aktive Unterstützung bei der fachlichen und persönlichen Entwicklung.Die Zutaten erfolgreicher Mitarbeiterführung verdichten sich und drehen sich ausnahmslos darum, den Mitarbeiter bei seiner Aufgabenerfüllung zu unterstützen. Darüber hinaus besteht ein direkter Zusammenhang zwischen einem unterstützenden und fördernden Führungsstil einerseits und den Performance-Indikatoren eines Unternehmens andererseits. Die Frage, woran man eine fördernde Führungskraft im Alltag erkennt, lässt sich somit also noch auf eine andere Weise beantworten: An ihrem Erfolg!

InhaltVorwort 9Teil IPersonalentwicklung ist ChefsachePersonalentwicklung zahlt sich für Sie aus 15Personalentwicklung in der Praxis 19Wollen Mitarbeiter überhaupt Leistung bringen? 22Gibt es Alternativen zur "Chefsache Personalentwicklung"?24Warum Personalentwicklung ein Schattendasein führt:Fünf Hindernisse 26Keine Zeit für Personalentwicklung 26Die Personalabteilung ist zuständig27Die Leistung kommt zu kurz29Harte Ziele - weiche Ressourcen 29Fehlendes Instrumentarium 31Personalentwicklung ist möglich 33Lassen sich Mitarbeiter motivieren? 34Praktizieren Sie einen fördernden Führungsstil? 36Teil IIPersonalentwicklung mit der Triple-A-MethodeDie Triple-A-Methode in der Praxis45So nutzen Sie die Triple-A-Methode46Aufmerksamkeit 51Lernen Sie Ihre Mitarbeiter besser kennen52Mit Kommunikation zum Ziel 67Personalentwicklung beginnt bei Ihnen 74Anerkennung 79Die Grundlagen des professionellen Feedbacks 81Positives Feedback 84Kritisches Feedback89Anregung 99Implizite Anregung 100Explizite Anregung 113Teil IIIKompetenzbasierte Personalentwicklungmit der Triple-A-MethodeSo nutzen Sie die Kernkompetenzen 133Arbeitsverhalten 135Entscheidungskompetenz 135Organisation und Planung 141Ergebnisorientierung 147Initiative und Verantwortung 152Belastbarkeit 156Fachkenntnis 163Auftreten und Interaktion169Networking 169Überzeugungskraft und Durchsetzungsstärke174Konfliktfähigkeit 178Teamfähigkeit 184Geschäfts- und Marktorientierung 191Wettbewerbskenntnis 191Kundenorientierung 197Innovations- und Veränderungsfähigkeit 203Kostenmanagement 208Nachwort: Die Triple-A-Methode im Alltag 212AnhangDanksagung 217Weiterführende Literatur 218Register 224

Personalentwicklung ist Chefsache